ReferatFolder.Org.Ua — Папка українських рефератів!


Загрузка...

Головна Правознавство. Право. Юриспруденція. Закон → Місце менеджера в формуванні ефективної структури організації

Деяким менеджерам іноді з великими труднощами вдається змінитись і ставитись до своїх співробітників як до \"цінного ресурсу\", а не як до \"статті витрат\". Слід пам\'ятати, що будь-яке місце (а тим більше робоче місце менеджера) є сукупністю або навіть системою функцій та засобів, необхідних і достатніх для виконання цих функцій. Інакше кажучи, будь-які функції людини у системі діяльності завжди відображаються в обов\'язках, відповідальності, а засоби – у правах та владі. Тому всі ці шість елементів повинні бути збалансовані, і саме збалансованості необхідно приділяти максимум уваги при створенні структури організації. Збалансованість означає, що робочому місцю заборонено приписувати функції, які не забезпечуються засобами для їх виконання. Також не повинно існувати засобів, не пов\'язаних з тією чи іншою функцією [6].

Взаємоврівноваженими повинні бути також обов\'язки та права: якщо працівнику приписується мати будь-які обов\'язки, то цим самим той, хто приписує, повинен забезпечити і відповідні права, і навпаки. Нарешті, в структурі необхідно відобразити і ту обставину (про яку часто забувають), що і права, і влада можуть бути реально гарантовані за допомогою засобів, які є у розпорядженні працівника. Що стосується відповідальності, то обов\'язки будь-якої людини не повинні виходити за рамки функційних обов\'язків, і таким чином, відповідальність повинна наступати тільки тому, що дана особа або не діє (зневажає доручені функції), або діє неналежним чином (зневажає свої обов\'язки).

У нових організаціях, надмірно великих для того, щоб нічого в них не змінювати, відділи настільки взаємопов\'язані, що механічно їх неможливо поділити. Для таких установ підходить система \"фальшивої децентралізації\". Щоб їх контролювати, вводяться умовні ціни на роботи та послуги всіх підрозділів, діяльність яких неможливо виміряти показниками прибутку та збитку. Очевидний компроміс. Цей \"арбітр\" – оцінка праці – обов\'язково довільна цифра. Здібності та результати роботи керівників оцінюються цими умовними цінами. Але іншого виходу немає.

Останнім часом значно зменшився підхід до формування структури організації. Невиробничі галузі, такі як: транспорт, торгівля, некомерційні громадські інститути (охорона здоров\'я, освіта, урядові установи), нині набувають усе більш нового значення в розвинених країнах. Ці організації не піддаються децентралізації, але управляти ними централізовано також неможливо, тому що вони досить великі. Такі нові структури вимагали створення і нових принципів управління.

Залежно від розмірів організації та її підрозділів ієрархічний ланцюг управління можна зобразити так: дволанкова система: вища адміністрація – спеціалісти вищої ланки (провідні спеціалісти організації); трьохланкова система: вища організація – менеджери підрозділів – спеціалісти вищої ланки; чотирьохланкова система: вища адміністрація – менеджери груп – менеджери відділень – спеціалісти вищої ланки.

При створенні організаційної структури необхідно виходити з цілей організації та зв\'язків, що передбачаються. Систему управління будь-якої організації можна вважати високоефективною тільки у тому випадку, якщо вона підвищує зацікавленість керівників у прискоренні розвитку організації.

Із втіленням комп\'ютерної технології у сфері управління набуло вжитку поняття \"технологічне заміщення\". Визначимо, наскільки формальною повинна бути взаємодія. Чим більше виявляється бюрократичний стиль, тим більш формальною і системною повинна бути внутрішня структура. Виділяються, головним чином, дві структурні системи управління: централізовані та децентралізовані. При першій системі управління всі управляючі по службах організації зведені разом і підпорядковані віце-президенту по управлінню. Децентралізована система управління є розгалуженою структурою, в якій управляючі здійснюють всі функції, що входять до їх діяльності. При цьому управляючий кожного підрозділу несе відповідальність за функціонування своєї ділянки перед віце-президентом у даній сфері діяльності. Централізована система являє собою повністю інтегровану і функціональну організацію. Будь-яка організація повинна містити організаційну структуру (структуру робочих місць і структуру обміну послугами), структуру управління інформацією тощо.

Звідси витікає, що розробка ефективної структури організації повинна супроводжуватись розробкою посадових інструкцій, в яких ясно та неоднозначно окреслюються функції, засоби, обов\'язки, права, влада і відповідальність. Неприпустимо \"економити час\", відмовившись від розробки структур і інструкцій, відкладаючи їх \"надалі\": нечіткий розподіл обов\'язків, неясні та заплутані потоки інформації рано чи пізно призводять до конфліктів усередині організації, що, у підсумку, хворобливо відображається на її показниках. Разом з тим слід пам\'ятати, що ніяка структура не виявляється найкращою – у всіх є переваги та недоліки. А тому вище керівництво організації зобов\'язане періодично аналізувати структуру, простежувати її зв\'язок з успіхами та невдачами і без коливань, якщо це необхідно, ліквідувати зайві служби і створювати нові, безумовно необхідні для досягнення коротко- та довгострокових цілей.

Література:

1. Мескон М.К., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.

2. Соломенчук А.А. Менеджемент. – Запорожье, 1995.

3. Щекин Г.В. Социальная теорія и кадровая политика: Монографія. – К.: МАУП, 2000.

4. Менеджмент у державному управлінні: Навчальний посібник / В.П. Пєтков, О.О. Соломенчук, С.В. Пєтков / За заг. ред. д–ра юр. наук В.П. Пєткова. – Запоріжжя: Юридичний ін-т МВС України, 2001.

5. Вступ до менеджменту: Навчальний посібник / В.П. Пєтков, О.О. Соломенчук, С.В. Пєтков / За заг. ред. В.П.Пєткова. – Запоріжжя: ЗЮІ МВС України, 2000.

6. Лукашевич М.П. Теорія і практика самоменеджменту: Навч. посібник. – К.: МАУП, 1999.