ReferatFolder.Org.Ua — Папка українських рефератів!


Загрузка...

Головна Правознавство. Право. Юриспруденція. Закон → Місце менеджера в формуванні ефективної структури організації

Поєднані на кожному організаційному рівні в абсолютні комплекси завдання управління визначають третій елемент ОСУ – структурні підрозділи. У них контролю-ється множинність завдань управління, пов\'язаних відношенням з певною метою. Ряд структурних підрозділів, що забезпечують будь-яку конкретну ціль, будемо називати службою. Структурні підрозділи, які знаходяться на другому рівні ієрархії, назвемо відділами, на третьому – секторами, на четвертому – групами [2].

Таким чином, структурні підрозділи відрізняються заданою метою, складом завдань, що вирішуються, рівнем управлінської ієрархії, внутрішньою структурою.

Процес вирішення значної кількості завдань управління розподілений між декількома структурними підрозділами. Крім того, результати вирішення завдань необхідні для розв\'язання інших. Обмін такими результатами вирішення завдань є сутністю четвертого елемента ОСУ – форм взаємозв\'язку. Існує три типи зв\'язків: обмін результатами вирішення завдань; \"вихід\" одного підрозділу – \"вхід\" іншого підрозділу; користування загальними ресурсами; підпорядкованість підрозділів у цільовому блоці (службі).

Ці типи зв\'язків будемо називати організованими (формальними), які існують у межах нормативної регламентації. Можна виділити наступні структуроутворюючі елементи: функції управління, повноваження прийняття рішень, структурні підрозділи і форми взаємодії. Ці елементи є основними для формування організації. Координація – це відносини рівноправних партнерів, організацій одного рівня. Субординація чи підпорядкування – це організаційні відносини, в яких поділяються ролі управляючого і того, ким управляють, або начальника і підлеглого [3].

Розрізняють адміністративні і організаційні методи управління. Характерною особливістю організаційних структур є ієрархія. Послідовне з\'єднання – це розміщення елементів за рівнями, побудова ієрархії. Усі організації побудовані за ієрархічним способом. Розміри та сфери застосування ієрархічних структур мають свої доцільні межі. Обумовлено це тим, що елементами в таких структурах є люди з притаманними їм відносинами і властивостями.

У кожної організації є своє головне завдання, виконання якого виправдовує її існування. Щоб направляти організацію на його виконання, розробляються стратегії та цілі, які з погляду методології є основою для визначення специфікацій робочих функцій. Ці специфікації робочих функцій створюють функціональну організацію, яка перетворюється у формальну шляхом введення фізичних параметрів: трудових ресурсів, що виконують задані функції і здійснюють певну діяльність, спрямовану на досягнення цілей організації [4].

Формальна структура, що базується на функціональній організації, допомагає визначити потребу в кадрах по кожній функції залежно від обсягу роботи, а також режим взаємодії функціональних елементів, які дозволяють організації працювати і виконувати покладене на неї завдання. \"Дженерал моторс\" планує скоротити чисельність \"білих комірців\" на 25 % за рахунок перебудови управлінських процесів, розповсюдження нової інформаційної технології, усунення зайвих управлінських ланок. \"Звільнення управляючих не стихає, – зазначає журнал \"Фортун\", – тому що компанії можуть заощадити великі суми, показавши управляючим на двері\", і наводить як підтвердження переконливі цифри. Так, \"Юніон Кар байд\" заощадила на звільненні управляючих у 1990-ті роки 250 млн доларів, компанії \"Дюпон\" – 230 млн. Серед випускників коледжів у Сінгапурі чимало таких, хто надає перевагу роботі в кабінетах, де можна носити серветки. \"Ми не беремо людей такого типу, тому що не маємо в них потреби\", – заявляє представник \"Мацусіти Електронікс\". Японські організації не мають потреби в управлінських кадрах, яким не подобається постійне перебування у приміщеннях. Головним завданням розміщення управління у приміщеннях є сприяння поетапному вирішенню проблем. \"У нас на заводі майстер усуває ускладнення прямо на місці... Якщо припустити, що після події пройшло багато часу і причина залишається незмінною, то це може породити почуття апатії серед працівників у зв\'язку з виникненням труднощів, а також призвести до безвідповідальності\", – стверджує управляючий фірмою \"Сальє Електронікс\" [5].

Якщо робота того чи іншого співробітника не спрямована на підтримання структури і не відповідає вирішенню головного завдання організації, то його зусилля не є про-дуктивними, тому що вони позбавлені доцільності. Це можливо також у тому випадку, якщо співробітник не вміє і не бажає пов\'язати свою роботу із завданнями організації.

Навіть якщо цілі і завдання кожного окремого співробітника сформульовані ясно і чітко, повній відповідності цих цілей завданням організації може заважати її структура. Тоді доцільність діяльності працівника мало залежить від конкретного виконавця, оскільки доцільність закладена в самій структурі робочих функцій, а отже, й структурі організації в цілому. Підвищення доцільності організації структури – одна з важливіших умов життєдіяльності організації, підвищення її продуктивності праці.

Ефективність діяльності організації більшою мірою залежить від рівня взаємодії і характеру спільної діяльності співробітників організації, спрацьованості, сумісності та інших факторів, які були вказані раніше. Відображення всіх цих якостей організації можна чітко простежити на регуляції сумісної діяльності в організації. У зв\'язку з переходом до нової стратегії управління персоналом перед менеджерами постає питання ефективності використання людського фактора. Спеціалістами підраховано, що найбільш повне використання потенціалу організації дає більший економічний ефект, чим зниження витрат виробництва. Американськими менеджерами встановлено, наприклад, що перехід від централізованої до органічно гнучкої форми управління організацією у фірмі \"А.Т.Т.\" дозволило збільшити прибуток щорічно до 40 млн доларів на рік. При цьому жорсткий зовнішній контроль був замінений на самоконтроль.